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【跨國企業在中國】阮芳：跨國企業在中國看到高端市場的增長

中新網6月22日電 (中新財經記者 吳家駒)波士頓咨詢公司(BCG)是一家全球性管理咨詢公司，曾幫助很多跨國企業拓寬在中國的市場。2023年，在新的形勢下，跨國企業在中國的布局發生了哪些變化？它們是如何看待中國市場的？

(資料圖)

近日，波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理，全球資深合伙人阮芳接受中新財經專訪，解答了相關問題。

阮芳表示，一些企業加大在中國市場的投資，是因為它們看到了中國的增長，這種增長是一種在規模基礎之上的高端市場的增長。它們看到，中國市場無論是To B端還是To C端的消費能力，都在不斷升級。

訪談實錄摘要如下：

中新財經：現在隨著全球經濟逐漸走出疫情影響，您認為對于從事全球貿易的企業來說，將面臨怎樣的機遇和挑戰？

阮芳：現在中國實施“雙循環”戰略。在這樣的大環境下，我們把國際貿易企業大致分成兩類，一類是純出口型的企業，另一類是國際能力布局的企業。

純出口型企業面臨挑戰，主要有兩方面的原因。從外因看，歐美經濟下行，導致其整體需求減少。從內因看，國內的很多供應鏈體系和生態還在慢慢恢復的過程中。這些企業面臨的機遇，也體現在兩個方面。一方面，企業可以做好行業的整合，比如適度地考慮兼并和收購。另一方面，企業可以練好內功，不僅僅是本身的品牌、核心競爭力，同時也包括管理等，尤其是國際化管理。

國際能力布局的企業是根植在中國、但是已經是跨國企業的企業。對于這些企業，需要把“雙循環”做得更好，把內循環、整個中國市場做好，才能更好地在國際上競爭。同時需要把國際布局能力中心扎根當地，跟其他國家做好鏈接。“雙循環”兩手抓，兩手都要硬。

中新財經：在新形勢下，跨國企業在中國的布局發生了哪些變化？隨著中國經濟的不斷轉型升級，對于在中國的跨國企業有哪些建議？

阮芳：很多的跨國企業，在這一段時間，在疫情這幾年，反倒進行了很多大型投資，它們看到的是中國的增長。同時，對于很多跨國企業，它們看到的是一種高端市場的增長，不僅僅是中國市場的規模，而是看到了在規模基礎之上，中國市場無論是To B端還是To C端的消費能力，都在不斷升級。

跨國企業首先要明確中國市場的定位，到底是看收入、看規模，還是看利潤，是看中中國的創新力量、把中國當做創新中心，還是在中國了解競爭態勢，當作學習能力中心。

同時，很多跨國企業考慮在一個國家戰略的時候，更多是從“我”出發，對于外部大環境考慮相對少一些。所以對于跨國企業來說，一方面要考量自己的戰略，如何跟國家戰略進行吻合，比如中國強調“雙循環”、創新、產業升級。另一方面也要考量，如何更好地把自己的產品服務和不同的區域戰略相結合，把國家戰略、區域戰略和企業戰略結合在一起，真正做到“三贏”。

此外，很多企業認為集團需要給中國區一定的授權，但這里實際上是雙向的。中國區希望更多集團總部的人，來到中國、了解中國，同時中國區也會把中國市場上發生的事情，更多地讓總部知道。所以這不單單是組織管控授權的問題，而是溝通的問題，彼此相互理解，知道彼此的定位，才能真正調動組織、本地人才的積極性，同時適配中國本土文化。

中新財經：現在中國企業出海呈現怎樣的趨勢？對于中國企業出海有哪些建議？

阮芳：中國貫徹“雙循環”戰略，鼓勵中國企業不斷出海，出海的過程是國際化、鼓勵國際化的過程。從趨勢而言，中國企業出海有幾個動因。一是尋求純粹的市場，找到外部的市場，而不僅僅滿足中國的市場。二是希望在全球范圍內做不同的能力中心，充分利用國際化布局，彌補本身在管理、創新、人才等方面的短板。

如果中國企業出海，僅僅把國外當做收入中心，需要考慮哪些市場是值得進入的市場。一方面是純粹的市場要素，比如：誰是我的客戶；我的產品跟當地的匹配情況；我未來潛在的收入和市場份額怎么樣。另一方面是非市場的要素。比如，當地的風土人情和企業文化的匹配情況；當地的營商環境，是不是能夠彌補我在出海的過程中遇到的阻礙，或者當地的營商環境是不是會產生一些促進的作用；當地的合作伙伴，是不是能夠幫助我更好地扎根當地。

對于國際能力布局、擁抱國際化的中國企業，會把非市場要素看得比市場要素更重要。比如：是不是能夠把自己公司國家的戰略，和當地的國家戰略、當地的區域戰略緊密結合；我跟當地的支柱產業，是不是有相應的聯盟；當地的這些伙伴，對我來說到底意味是什么；我是不是能夠影響當地的一些營商策略和政策，更好地幫助中國企業出海，扎根當地，然后在當地形成生態圈。

中新財經：現在數字化轉型是很多企業的焦點，已經完成數字化轉型的企業收獲了哪些優勢？

阮芳：一方面，數字化轉型的背后，是希望能夠更快速地了解市場需求，并且快速地滿足客戶的需求。所以數字化轉型的真正核心，是幫助企業更好地以客戶為中心，而不僅僅是以產品、服務、稟賦為中心，數字化轉型的“魂”和“神”，在于客戶為中心。

另一方面，這些企業收獲了組織的靈活度。通過數字化轉型，很多企業的組織變得更加扁平，決策鏈條變得更短，信息變得更加透明，企業因此變得更敏捷了。在數字化轉型的精神中，創新是自下而上和自上而下結合的。在這種情況下，對于企業文化的改變，是不是能夠很好地容錯，允許自下而上的創新是很大的挑戰，這也是一些大型金融機構數字化轉型難的原因。和重資產的企業相比，輕資產的企業數字化轉型會更加容易。此外，數字化轉型僅僅滿足以客戶為中心、變輕、變得更敏捷是不夠的。更重要的是，在文化上更好地鼓勵自下而上的創新，這也是企業能夠從數字化轉型中獲取的好處。(完)