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原標題：海底撈兩年浮沉啟示錄：把自己"撈"出谷底后，大象想要跳舞 | 公司治理觀察

◎兩年過去，海底撈終于走出虧損泥淖。到今年6月15日，海底撈股價攀升至18.22港元/股，重回千億市值。

(資料圖片僅供參考)

◎從谷底"撈"出自己后，這家火鍋巨頭依舊需要強化內外信心。過去的挫折帶來的心悸猶在，今后的挑戰尚不可全部預知，海底撈如何避免下一次危機？近日，《每日經濟新聞》與海底撈上下管理層展開對話，試圖從中尋跡一二。

每經記者 可楊每經編輯 董興生

"請大家相信我，只要給我時間，我就可以做起來。"在2023年股東周年大會上，海底撈掌舵者張勇給出了兩個理由：第一有經驗，第二吃海底撈的顧客很多。"我們前期管理的問題，都會調整，把流失的客人帶回來。"他說。

在這之前，海底撈已經花了整整兩年時間為曾經的失誤埋單。

疫情剛開始時，海底撈選擇抄底開店。按照當時的設想，疫情期間大批餐飲店閉店，海底撈將讓出的點位"抄底"租入，等疫情結束迎來"報復性消費"，企業營業額將大幅增長。

然而，劇情沒有按照預想展開。疫情持續三年，抄底門店變成負擔，海底撈陷入上市首虧，走到了危險邊緣。

圖片來源：每經資料圖

只能斷臂自救。

"‘啄木鳥’是我們試了無數種方法后的一個選擇。"2021年末，海底撈（6862.HK，股價16.94港元，市值944.24億港元）拋出啄木鳥計劃的第二年，時任海底撈首席戰略官周兆呈如是坦言。

兩年過去，海底撈終于走出虧損泥淖。到今年6月15日，海底撈股價攀升至18.22港元/股，重回千億市值。

從谷底"撈"出自己后，這家火鍋巨頭依舊需要強化內外信心。過去的挫折帶來的心悸猶在，今后的挑戰尚不可全部預知，海底撈如何避免下一次危機？近日，《每日經濟新聞》與海底撈上下管理層展開對話，試圖從中尋跡一二。

一次巨虧，兩年煎熬

"最后再總結一句話，就是這幾年做得不太好，各位股東多多擔待，我們知道哪里做得不好，會加倍努力地去調整。"這是不久前的海底撈股東大會上，張勇對參會股東講的最后一句話。

這不是張勇第一次向股東致歉——2021年6月，張勇曾罕見地，也是第一次公開承認了他的決策失誤。"2020年6月份，我判斷疫情在9月份就結束,作出擴店的計劃,現在看確實是盲目自信。"張勇坦陳，"當我意識到問題的時候已經是今年（2021）1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。"

掌舵者"盲目自信"，疊加此前疫情反復之下的巨大經營壓力，讓這家火鍋巨頭陷入一場生死存亡之戰。

從帶領中餐打破標準化難題、翻臺率穩定在4的資本市場寵兒，到2021年巨虧45億，海底撈不僅陷入上市以來首次虧損，股價也隨之走低。

面對窘境，2021年末，海底撈拋出"啄木鳥計劃"，宣布關店300家。彼時，海底撈向股東們預估，關閉一家門店的成本在800萬元～1000萬元。2022年下半年，在"啄木鳥計劃"取得一定成效的基礎上，海底撈又推出"硬骨頭計劃"，篩選并重啟過往關停的若干餐廳。

在當時，"啄木鳥計劃"像一枚投向餐飲業的"炸彈"，海底撈此舉被行業稱為是"壯士斷腕"，背后則是海底撈多方平衡各種代價后的結果。

"這種代價永遠是相對的，在短期看代價好像很高，這一年到頭代價好像很高，但是放在兩年三年再看看，其實這個代價就不可同日而語了。"再度談起當時"壯士斷腕"的決策，時任海底撈首席戰略官的周兆呈回憶道，在實施"啄木鳥計劃"之前，海底撈也嘗試了很多種方法，比如加強績效考核、對門店的輔導等。而最終選擇關店，對海底撈也是個很艱難的決策。

圖片來源：公司官網

改變最終傳導到神經末梢。

劉林，海底撈一家門店的店經理，她曾經歷海底撈最早向全國擴張時，西安100多張桌子的店鋪翻臺率達到"7"的輝煌，也經歷了啄木鳥計劃之后的閉店。

2022年，海底撈實施"啄木鳥計劃"后，劉林的門店成為300家閉店門店之一。接到通知時，劉林正帶著員工為自己的店派發宣傳單，閉店的通知并不讓她驚訝。"聽到‘啄木鳥計劃’的時候就有預感要被閉店"。

劉林的門店是在疫情前夕開業，開業兩年來始終在虧損。劉林算過一筆賬，嚴重時，營業一個月反而要虧損十幾萬，不營業反而虧損更少。在她看來，閉店是及時止損。

"就像當時楊姐（注：指海底撈CEO楊利娟）說的，不斷地變，就是為了讓我們活下去。"處于海底撈的低谷期時，劉林這樣表述自己的感受。

"啄木鳥計劃"中，海底撈在管理層面選擇重建并強化部分職能部門，并恢復大區管理體系。同時，在科學考核各部門的前提下，繼續大力推進"雙手改變命運"的核心價值觀落地，并適時收縮集團的業務擴張計劃。

周兆呈表示，"啄木鳥的計劃"的意義不在于開源節流，而在于對經營不善的門店進行調整，"以時間換空間"。

反思，再反思

恢復大區管理體系一年多后，2023年4月，海底撈在四川都江堰舉行了"抱團大會"。

這是海底撈內部重要的全體大會，從管理層到門店經理都要參加。2023年這次大會有些特殊，內部員工之外，海底撈還邀請了600多名"黑海"用戶一同參與。

海底撈擁有一套自己的考核制度："員工努力度、顧客滿意度"是兩條鐵律，在此指引下，通過對門店管理、食品安全、環境衛生以及上菜速度、準確度的綜合考核，最終會根據門店在一整個季度中的表現，分成A/B/C三個等級。

這項被嚴格執行的制度或許也是海底撈成長為擁有快速規模化、標準化能力的火鍋巨頭背后的支撐。

"抱團大會"上，三個等級的門店經理都會站上舞臺。

當A級店經理走上那個舞臺時，那是榮譽臺，他們與張勇、楊利娟握手，被兩位海底撈的靈魂人物授予榮譽——張勇與楊利娟已經成功將"雙手改變命運"的基因深深植入這家企業，掌舵者的直接嘉獎，對店經理而言擁有巨大的吸引力。

而當C級店經理站上同一個舞臺時，則需要低頭反思，再簽下軍令狀，并交給自己的大區主管，當一個門店經理一年內連續三次為C級時，會面臨淘汰。而張勇和楊利娟則坐在舞臺的另一側，注視著這一切。

劉林記得自己的門店第一次被評為C級的那個冬天，她獨自站在樓頂哭了40分鐘。

但她很快開始冷靜思考，"一次C并不可怕，但是如果連著兩次三次是C，那真的就是自身的問題了"。

反思——周兆呈在受訪時闡述道，這是海底撈的基因之一，從高層傳導到海底撈的神經末梢。在海底撈，張勇偶爾會抽出時間與優秀的門店經理吃飯，吃飯前，他總是要求對方先給公司提三個建議。

圖片來源：公司官網

張勇認為，海底撈經歷這次挑戰的原因不是來自外部，而是來自內部，海底撈的問題在于堅持得不夠好。

"大環境好壞餐飲都不會太差，因為吃飯是剛需，不會因為經濟環境不好就少吃兩頓。在管理上，是我們內部原因導致，是我們堅持得不夠好——抱團工作會議、對門店的評級、注意力放在顧客身上、對產品（的優化），堅持得都不夠好，沒有任何改革。"

"撒一層土，夯實了，再撒一層"，這是柳傳志在管理上的名言，張勇信奉這句話。

"我也一直這么做的，出了問題之后我馬上撒土再夯實，再撒土再踩。非常不幸的是，這幾年撒下去了，但是踩不成，因為（我）沒有辦法去檢查門店到底是C還是B，也沒辦法審核門店位置的好壞。"

"我現在就是要‘跑步’，爭取多干點，給大家做個貢獻。"隨后，張勇又補充說，"但愿是貢獻。"

解決"人"的問題，才能解決"店"的問題

在當初決定大規模關店的公告中，海底撈很直接地指出，優秀店經理數量不足，是造成困難局面的重要原因。

劉林從一家門店的層面上分析認為，優秀的員工其實也存在缺口和錯配。解決"人"的問題，才能解決"店"的問題。

2022年8月，劉林接手了一家C級門店，"員工努力度"是這家門店最大的弊病。"我印象很深刻，有顧客催菜，服務員卻回答顧客說‘催也沒用’。"

改造這家門店，劉林花了一個半月。先是解決了員工虛報工作量的問題，把工作勤懇出色，但是受崗位限制無法發揮最大價值的員工逐個調崗。劉林還向關鍵管理崗位的員工詳細分析了門店"脫C"需要完成哪些工作，找到待改善點并定下目標。

接下來，她反復請教A級門店，了解門店食安管理的優化方式，有針對性地解決門店頑疾。"這個店被評C主要是因為食安方面不過關。也許在外人看來，這些問題并沒有造成什么具體的后果，但是在海底撈，食安上的隱患都是不允許出現的。"

為了激勵大家，她又把抱團大會的獎懲模式復制到了自己的門店。

劉林想到，自己渴望獲得老板親手頒發的獎章，員工也應該會渴望來自領導的直接獎勵。于是，在門店每周的員工大會上，她會親自給優秀員工發獎品。

無論內部與外部，與人的連接，似乎始終是海底撈運行的關鍵。"海底撈招員工要求了解顧客，因為我們有考核指標，需要情感的雙向輸出。"張勇也表示。

2021年末，楊利娟在接受記者采訪時曾說，對海底撈而言，核心競爭力是人。

張勇常在內部分享一個觀點，員工在外面遇到老人摔倒，要大膽地扶，公司承擔后果。

周兆呈用這個觀點來舉例，他覺得，海底撈對員工的要求不是做好服務，而是"做人"。

"我們在內部不會簡單地要求員工熱情，我們要求的8個字，第一恰如其分，第二就是與人為善。與人為善就是很自然的，做事情是因為本性那種善良。比如有的顧客身體不舒服，我們有員工給她弄了紅糖水，這不是說我要服從你，是感同身受、將心比心，我在遇到困難的時候，我也希望別人能幫助我。"

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2023年的抱團大會，海底撈第一次邀請了600多名"黑海"會員參加，在頭天晚上的晚宴上，張勇與楊利娟一起，挨桌給消費者敬酒。第二天，海底撈開展了30多場高管與消費者的對話，董事長張勇、聯合創始人施永存、CEO楊利娟、各個執行董事、大區經理均參與其中。

"你們是我們的服務對象，我們做得好不好，你們是最清楚的。"張勇在消費者訪談時說。

溝通會上提問不斷。有消費者提出，為什么菜品更新比較慢、不同城市能否提供更多個性化菜品、能否取消機器人客服、能否更加重視社交平臺宣傳……

周兆呈不認同有些輿論所謂"年輕人拋棄海底撈"的說法，他覺得，在這個語境中，為了吸引眼球，有些輿論會用"年輕人拋棄了某某某"的表達范式，也經?？吹侥贻p人拋棄了很多品牌的類似表述。

在和一名尚在上大學的黑海會員交流時，周兆呈誠懇地問他："你是大學生，同時也是一名黑海會員，你會希望從海底撈享受什么權益？"

2022年年報顯示，海底撈在過去一年的新品研發明顯加速。但在產品交流會上，不只一個參會消費者向海底撈提問：為什么產品上新速度很慢？為什么很少有菜品更新？

在海底撈產品更新慢這件事上，消費者找到了共鳴。在當天晚上返程的大巴上，周兆呈把這個共鳴告訴了海底撈產品委員會主任宋青，然后說："以前我們是埋頭做事，低頭拉車，以后還要鳴鑼開道。"

"不要小看大象"

不同階段面臨的是不同的競爭問題，而當下，海底撈在思考的，還是生存和發展問題。

"在疫情當中感覺遇到了巨大的生存壓力，現在稍微緩和一點，還是在生存和發展中。"周兆呈認為。

面向新階段的競爭，海底撈強化了數字化建設，這是海底撈很早之前就定下來的戰略。周兆呈表示，在內部，數字化會加速提升效率，對行業則會加速行業轉型。

"兩點之間，直線不一定最短。"周兆呈說，這是海底撈做大多數決策的邏輯所在。"數字化未必能讓海底撈直接達到節流的目的，而且海底撈用數字化的目的不是為了節流，是為了提升效率、提升體驗。"

在業績溝通會上，海底撈方面也提到，公司規模比較小時，依賴經驗可以滿足需求；但是規模增大后，需要依靠工具和數據化的能力。"數據化的能力是公司管理能力的體現"。

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數字化的目的是什么？

"坦白講，數字化并不意味著節流，或者在目前這個階段并不直接意味著結果，相反需要大量的投入。"周兆呈回應道。

他舉了個例子——門店缺陷率的提報，如果用人工做Excel表格，其實成本最低，但是效率也是比較低的。做門店缺陷率系統是要花錢、要投入，而且要量身定做，這就是成本。"要是為了節流去做這個事情，就走偏了"，節流其實是提高效率帶來的效果。

餐飲行業是典型的"三高一低"行業，原材料、人工、房租占據了大部分成本支出。海底撈認為，對餐飲行業而言，數字化最重要的是可以調節人工在成本中的占比。"人工成本占比降低，不一定是人減少，科技化或者數字化運用到一定程度之后，餐飲行業的就業概念會改變。"

通過數字化提高人效后，周兆呈強調，海底撈不會因此裁員節流，而是希望解放人力去做更重要的事——提升顧客滿意度。例如，在一線門店端，能夠通過更充足的服務加深與消費者的連接，獲得更多消費者反饋；在決策端，同樣將通過數字化輔助，降低決策失誤率，幫助管理層作出更科學合理的決策。

"兩點之間直線未必最短"，他一再提到這個邏輯，"就像我們的考核指標不是考核利潤率，直接這樣考核一定會出現問題的，會扭曲。我們考核員工努力度和顧客滿意度。因為員工努力顧客就會滿意，顧客滿意了，就會不斷復購、到店，顧客不斷地來，利潤是不是就好了？"

大象轉身到底難不難？

"你沒聽過那句話嗎，要把大象關到冰箱里怎么做？就三步而已，就關進去了。所以，不要小看大象，大象跳起舞來也還是挺靈活的。"周兆呈最后說。